Rumah Sakit di Persimpangan: Menavigasi Ketidakpastian Menuju Ketangguhan

Oleh: dr. Pramono Apriawan Wijayanto, MKM, FISQua

Surveyor Akreditasi Rumah Sakit, Lembaga Akreditasi Rumah Sakit Indonesia (LARSI)

ADA sebuah ilustrasi yang cukup menggelitik sekaligus menyentuh realita: sebuah gedung rumah sakit dengan wajah panik, rambutnya ditarik dari segala penjuru, oleh tuntutan efisiensi biaya, asuransi swasta dengan kebijakan klaim yang semakin ketat, pasien dengan ekspektasi tinggi dan toleransi rendah, pemerintah dan regulator dengan tumpukan aturan kepatuhan, investor yang menginginkan imbal hasil, hingga tenaga kesehatan yang membutuhkan kompensasi adil dan kebebasan klinis.

Di tengah itu semua, biaya operasional terus melonjak sementara klaim pending dan klaim tidak layak masih menjadi momok yang belum tuntas. Ilustrasi itu bukan hiperbola. Itulah potret nyata rumah sakit Indonesia hari ini.

Badai yang Datang Bertubi-tubi

Kita tidak sedang berbicara tentang satu tantangan. Kita berbicara tentang badai yang datang serentak dari berbagai arah.

Pertama, pelemahan nilai tukar rupiah. Sepanjang 2025 hingga pertengahan 2026, rupiah mengalami tekanan yang signifikan terhadap dolar AS. Bagi rumah sakit, ini bukan sekadar angka di papan tukar valuta asing.

Baca Juga: Memahami Rumah Sakit Pendidikan

Ini berarti harga alat kesehatan impor melonjak. Suku cadang peralatan medis yang sebagian besar didatangkan dari luar negeri menjadi semakin mahal. Obat-obatan dengan bahan baku impor ikut terdampak.

Sementara tarif layanan, khususnya tarif INA-CBG yang menjadi basis pembayaran BPJS tidak serta-merta menyesuaikan diri dengan laju pelemahan kurs. Rumah sakit terjebak di antara biaya yang meningkat dan pendapatan yang stagnan.

Kedua, transformasi regulasi yang masif dan simultan. Setidaknya tiga reformasi besar tengah bergulir sekaligus: Rujukan Berbasis Kemampuan Pelayanan (RBKP), Kelas Rawat Inap Standar (KRIS), dan sistem tarif Indonesian Diagnosis Related Groups (iDRG).

Ketiganya tidak hadir secara bertahap dalam jeda yang memberi napas, ketiganya hadir hampir bersamaan, dengan timeline uji coba yang telah dimulai di empat lokus sejak Juni 2026 dan target perluasan nasional pada awal 2027.

Ketiga, krisis tenaga kesehatan. Hasil verifikasi dan validasi Kementerian Kesehatan di Kota Bandung menunjukkan bahwa salah satu faktor turunnya strata layanan rumah sakit adalah SDM yang mengundurkan diri.

Di Kota Makassar, ditemukan pula kasus di mana alat kesehatan ternyata adalah milik pribadi dokter spesialis, bukan aset institusi. Ini cerminan dari rapuhnya ekosistem SDM dan tata kelola aset di banyak fasilitas layanan.

Keempat, digitalisasi yang belum merata. Integrasi Sistem Informasi Manajemen (SIM) Faskes dengan Satu Sehat Rujukan Terintegrasi menjadi prasyarat implementasi RBKP. Namun kesiapan digital rumah sakit, khususnya di luar kota besar, masih sangat bervariasi. Ketimpangan infrastruktur teknologi ini berpotensi memperlebar kesenjangan kualitas layanan antardaerah.

Membaca Ulang Lanskap: Peluang di Balik Disrupsi

Di sinilah perspektif seorang surveior akreditasi menemukan relevansinya. Dari berbagai pengalaman survey, terjauh hingga Kabupaten Sanggau, Kalimantan Barat, satu pola yang konsisten terlihat: rumah sakit yang tumbuh dan berkembang bukan selalu yang terbesar, melainkan yang paling cepat beradaptasi.

Reformasi yang sedang berjalan, bila kita baca dengan cermat, sesungguhnya membawa logika yang benar.

Sistem rujukan berbasis kemampuan pelayanan adalah koreksi terhadap anomali lama: pasien dengan kondisi yang masih bisa ditangani rumah sakit Madya justru membebani fasilitas Paripurna karena sistem kelas yang kaku. Dengan mengalihkan basis rujukan dari kelas rumah sakit ke kompetensi layanan spesifik, pasien lebih cepat mendapat penanganan tepat, dan setiap fasilitas beroperasi sesuai dengan kapasitas optimalnya.

Data pemetaan 447 rumah sakit di Jawa Timur menunjukkan distribusi kompetensi yang sangat beragam, ini sebenarnya adalah kekayaan sistem yang selama ini belum dimaksimalkan.

KRIS dengan tiga kelas berbasis fasilitas menggeser paradigma dari kelas berbasis jumlah tempat tidur menuju kelas berbasis standar kenyamanan dan keselamatan pasien.

Dua belas kriteria utama, mulai dari ventilasi, pencahayaan, temperatur, hingga outlet oksigen dan aksesibilitas kamar mandi, sesungguhnya bukan hal yang sepenuhnya baru.

Bagi rumah sakit yang selama ini telah berproses dengan sungguh-sungguh, baik melalui akreditasi maupun upaya perbaikan mutu internal, banyak dari kriteria ini sudah menjadi bagian dari keseharian. Ini adalah modal yang patut disyukuri dan dioptimalkan.

iDRG adalah terobosan yang lama dinantikan. Dengan mengakomodasi 57 ribu kasus penyakit yang sebelumnya tidak memiliki grup dan tarif, serta memperkenalkan lima tingkat keparahan penyakit, sistem ini berpotensi mengurangi sengketa klaim yang selama ini menguras waktu dan energi manajemen rumah sakit.

Penambahan kelompok DRG dari 786 menjadi 1.005 untuk rawat inap bukan hanya soal angka. Ini adalah pengakuan terhadap kompleksitas klinis yang selama ini sering tidak terbayar secara proporsional.

Apa yang Perlu Dilakukan Pemimpin Rumah Sakit Sekarang

Dalam konteks leading in uncertainty, ada beberapa langkah yang kiranya dapat menjadi bahan pertimbangan bagi pimpinan rumah sakit saat ini:

**1. Segera Lakukan Self-Assessment Berbasis 24 Kelompok Layanan**

Data RS Online yang dirilis sejak 30 Juni 2025 telah memungkinkan setiap rumah sakit melakukan simulasi klasifikasi berbasis kemampuan pelayanan.

Namun hasil verifikasi lapangan menunjukkan kesenjangan yang cukup signifikan antara data yang terinput dan kondisi actual, mulai dari alat yang rusak, alat yang sedang dalam proses pemesanan, hingga input kode yang keliru.

Pimpinan rumah sakit perlu segera membentuk tim internal untuk melakukan gap analysis jujur: apa yang sudah ada, apa yang perlu dilengkapi, dan apa yang perlu diperbaiki dalam sistem pendataan. Ini bukan sekadar soal kepatuhan regulasi. Ini adalah peta jalan pengembangan layanan yang sesungguhnya.

2. Manajemen Keuangan Adaptif di Tengah Tekanan Kurs

Pelemahan rupiah mengharuskan manajemen keuangan rumah sakit untuk lebih proaktif. Beberapa langkah yang dapat dipertimbangkan: negosiasi ulang kontrak pengadaan alat dan obat dengan memperhitungkan klausul fluktuasi kurs; mengeksplorasi kemungkinan substitusi produk impor dengan produk lokal yang telah memenuhi standar; serta membangun cadangan kas yang lebih prudent untuk mengantisipasi lonjakan biaya operasional.

Di sisi lain, iDRG yang memberikan granularitas lebih tinggi dalam pengelompokan tarif berdasarkan tingkat keparahan penyakit membuka peluang bagi rumah sakit untuk mengoptimalkan case mix-nya, mengidentifikasi kasus mana yang memberikan nilai ekonomis lebih tinggi dan memastikan coding klinis dilakukan dengan akurat dan komprehensif.

3. Investasi pada Kompetensi SDM yang Strategis

Hasil pemetaan menunjukkan bahwa beberapa strata layanan yang seharusnya bisa dicapai terhambat hanya karena satu atau dua spesialis yang belum tersedia atau baru mengundurkan diri. Ini adalah risiko konsentrasi SDM yang harus dikelola secara proaktif.

Rumah sakit perlu membangun peta talenta yang lebih sistematis: siapa SDM kunci, apa potensi risiko kehilangan mereka, dan apa strategi retensi yang relevan.

Dalam konteks keterbatasan anggaran akibat tekanan kurs dan tarif yang belum sepenuhnya menyesuaikan, kreativitas dalam paket kompensasi non-finansial, pengembangan karier, lingkungan kerja yang kondusif, otonomi klinis menjadi semakin penting.

4. Perkuat Sistem, Jangan Andalkan Individu

Salah satu temuan yang konsisten dalam proses akreditasi adalah fenomena key person dependency.

Sistem yang berjalan baik selama satu individu ada, tetapi kolaps ketika ia pergi. Dalam konteks RBKP, ini termanifestasi dalam kasus alat kesehatan yang ternyata milik pribadi dokter, bukan aset institusi.

Membangun sistem yang kuat. SOP yang dipatuhi bukan hanya saat audit, pelaporan yang transparan, akuntabilitas di setiap jenjang adalah investasi jangka panjang yang nilainya justru akan terasa saat tekanan eksternal meningkat.

Pemimpin yang baik bukan yang menyelesaikan semua masalah sendiri, melainkan yang membangun sistem di mana masalah bisa teridentifikasi dan diselesaikan tanpa harus selalu bergantung padanya.

5. Jadikan Akreditasi sebagai Kompas, Bukan Formalitas

Sebagai surveior, kami kerap menyaksikan dua wajah berbeda dalam proses akreditasi: rumah sakit yang mempersiapkan akreditasi sebagai perburuan dokumen, dan rumah sakit yang menggunakannya sebagai cermin untuk tumbuh. Rumah sakit dengan wajah kedua, yang menjadikan standar akreditasi sebagai kultur kerja sehari-hari adalah yang paling siap menghadapi reformasi regulasi apapun.

Dua belas kriteria KRIS, misalnya, pada dasarnya adalah standar kenyamanan dan keselamatan yang sudah seharusnya menjadi bagian dari keseharian operasional rumah sakit. Demikian pula dengan sistem coding diagnosis yang menjadi tulang punggung iDRG. Fasilitas yang sudah memiliki tim rekam medis terlatih dan budaya dokumentasi klinis yang baik akan jauh lebih siap bertransisi.

Optimisme yang Berakar pada Realitas

Kami memahami bahwa di tengah tekanan yang bertubi-tubi ini, optimisme bisa terasa seperti kemewahan. Ketika rupiah melemah, tagihan pemasok membengkak, klaim BPJS banyak pending, dan tenaga dokter spesialis sulit dipertahankan, mudah bagi pimpinan rumah sakit untuk tenggelam dalam mode firefighting tanpa sempat mendongak melihat gambaran besar.

Namun ada alasan obyektif untuk tetap optimistis. Pemerintah, melalui Kementerian Kesehatan, menunjukkan komitmen yang serius dan terstruktur dalam implementasi reformasi ini.

Timeline yang jelas dengan tahapan uji coba, verifikasi lapangan, pembentukan tim lintas kementerian, dan mekanisme monitoring yang terencana. Ini bukan gaya kebijakan yang dilempar tanpa kesiapan.

Fakta bahwa uji coba dilakukan di empat lokus yang beragam secara geografis dan kapasitas (Kota Bandung, Kab. Tulungagung, Kab. Muara Enim, Kota Makassar) sebelum diperluaskan secara nasional menunjukkan pendekatan yang lebih evidence-based dari sebelumnya.

Arah kebijakan sektor kesehatan dalam RPJMN 2025-2029 dengan fokus pada pemerataan akses dan kualitas pelayanan kesehatan bagi seluruh penduduk, sebagai bagian dari perjalanan menuju Indonesia Emas 2045, adalah kerangka jangka panjang yang memberikan kepastian arah bagi seluruh ekosistem layanan kesehatan, termasuk rumah sakit.

Rumah sakit yang memahami arah ini dan memosisikan diri sebagai mitra strategis, bukan sekadar pelaksana pasif, akan menemukan ruang tumbuh yang lebih luas.

Dalam dunia bisnis, ada ungkapan yang relevan: "Yang cepat beradaptasi yang akan keluar dari krisis, bertahan, dan bertumbuh." Ungkapan ini berlaku pula di dunia perumahsakitan.

Bukan yang terbesar, bukan yang paling lama berdiri, melainkan yang paling lincah membaca perubahan dan paling tangguh membangun kapasitas adaptifnya.

Penutup: Nakhoda yang Tidak Boleh Panik

Ada analogi yang tepat untuk kondisi saat ini: rumah sakit adalah kapal yang sedang berlayar di lautan yang bergelombang tinggi.

Ombak datang dari berbagai arah, regulasi baru, kurs yang melemah, SDM yang bergerak, teknologi yang mengubah cara kerja.

Namun kapal yang memiliki nakhoda yang tenang, navigasi yang jelas, dan awak yang terlatih tidak akan tenggelam oleh gelombang. Ia akan melewatinya.

Tanggung jawab Pimpinan rumah sakit hari ini bukan untuk menghilangkan ketidakpastian, itu tidak mungkin.

Tanggung jawabnya adalah untuk memastikan bahwa di dalam ketidakpastian itu, organisasinya tetap bergerak ke arah yang benar, dengan sistem yang kuat, SDM yang bermartabat, dan layanan yang tidak pernah kehilangan fokus pada pasien.

Kepemimpinan adalah sebuah privilege. Pengaruh seorang direktur rumah sakit tidak hanya menyentuh laporan keuangan atau capaian akreditasi.

Ia menyentuh kehidupan ribuan pasien dan keluarga mereka, serta ratusan tenaga kesehatan yang setiap harinya berjuang memberikan yang terbaik.

Di persimpangan yang penuh tekanan ini, rumah sakit Indonesia membutuhkan pemimpin yang tidak hanya adaptif dan visioner, tetapi juga cukup berani untuk tetap optimis, cukup rendah hati untuk terus belajar, dan cukup kuat untuk tidak meninggalkan nilai-nilai kemanusiaan di tengah tekanan bisnis yang semakin kompleks.

Kita melewati ini bersama. Dan kita akan melaluinya.

dr. Pramono Apriawan Wijayanto, MKM, FISQua adalah Surveior Akreditasi Rumah Sakit pada Lembaga Akreditasi Rumah Sakit Indonesia (LARSI). Tulisan ini merupakan pandangan pribadi penulis berdasarkan pengalaman lapangan dan kajian terhadap kebijakan perumahsakitan terkini.

Editor : Bhagas Dani Purwoko